Führungsverantwortung 2

 

 

Die Führungsaufgaben ab Tag 101

 

Die ersten Schritte als Leader sind gemacht, nun gilt es, das Team "performen" zu lassen.

 

Ebenso wie in den ersten 100 Tagen ist es wichtig, mit einem klaren Fahrplan in diese Aufgabe hineinzugehen, sonst ist auch hier das Scheitern beinahe programmiert.

 

Und Scheitern heißt hier nicht nur, dass ein schlechtes Führungsergebnis produziert wird, sondern dass der energetische Aufwand einfach zu groß ist, um dieses Ergebnis zu erzielen. Nicht wenige Führungskräfte verbrennen also in ihrer Aufgabe.

 

 

Das ist leicht vermeidbar, wenn ein klarer, auf die persönliche Situation zugeschnittener Aufgabenfahrplan die dos & don´ts für die Zeit ab Tag 101 aufzeigt.

 

 

Die größten Fragezeichen von sowohl Führungsneulingen als auch von gestandenen Führern:

 

·         Wie erhalte ich die Motivation meiner Mitarbeiter?

 

·         Wie erwerbe ich Autorität und Gefolgschaft (auch das Thema: vom Kollegen zum Chef)

 

·         Wie gestalte ich tragfähige Vereinbarungen? (Führen mit Zielvereinbarungen - MbO)

 

·         Wie löse ich Konflikte?

 

·         Woran erkenne ich Büro- und Machtspiele frühzeitig?

 

·         Wie spreche ich Probleme fair an?

 

·         Wie entwickle ich mein Team / meine Gruppe?

 

·         Wie steuere ich die Gruppe / das Team in Veränderungsprozessen? (Umstrukturierungen, Veränderungen in der Gruppenzusammensetzung etc.)

 

·         Wie führe ich in komplexen Situationen?

 

 

 

Insgesamt lassen sich alle Felder, auf denen eine Führungskraft gefordert ist, mit einer Einwortüberschrift benennen, die jeweils mit einem K beginnt:

 

 

Kohäsion       

 

Gibt es hier Wir-Gefühl, inneren Zusammenhalt, Teamgeist, Gruppenstolz?

 

 

Kohärenz

 

Verstehe ich, was wie und warum passiert? Kann ich meine Arbeit(-swelt) selbst gestalten?

 

Hat meine Arbeit/dieses Unternehmen einen tieferen Sinn?

 

 

Kongruenz

 

Wird gemacht, was gesagt wird und wird gesagt, was gemacht wird?

 

 

Kooperation  

 

Arbeitet man vorbehaltlos in auch wechselnden Arbeitsgruppen mit jedem im Team zusammen, unterstützt man sich?

 

 

Konsequenz  

 

Haben Erfolg und Misserfolg Konsequenzen? Welche? Sind diese kommuniziert und verlässlich (siehe Kohärenz und Kongruenz)?

 

Nimmt man auch unangenehme, unerwartete, ungewohnte Konsequenzen in Kauf, um Dinge umzusetzen?

 

 

Konzentration          

 

Konzentriert man sich hier, oder gibt es die große Verzettelung?

Wird hier wichtig von unwichtig unterschieden und hält man sich daran?

 

 

Kontinuität

 

Verstehen wir uns auf stetige und langfristige Strategieumsetzung und Zielverfolgung, oder ist es eher die wöchentliche/monatliche/jährliche neue Sau durch´s Dorf?

 

 

Kompetenz    

 

Ist der richtige Mensch am richtigen Platz und tut die richtigen Dinge auf die richtige Art und Weise?

 

Versteht es unsere Führungskraft, für die ersten sieben Ks zu sorgen und versteht, was wir hier tun, oder...?

 

 

 

Natürlich sind die Übergänge fließend, die Überschneidungen riesig und daher die Kategorisierung erst einmal akademischer Natur.

 

Und sie macht deshalb unbedingt Sinn, weil Führung hiermit operationalisierbar wird.

 

Statt zu sagen, "Nun führe ´mal erfolgreich!", kann ich schauen, in welchem Bereich was zu tun ist, entsprechendes Verhalten zeigen und Maßnahmen ergreifen.

 

Darüber hinaus werden alle acht Kategorien selbstverständlich höchst subjektiv von den Teilnehmern erlebt und entsprechend bewertet.

 

Die Führungsfähigkeit besteht also darin, eine hinreichende - keine 100 % ige - Einigkeit in Wahrnehmung und Bewertung durch das Team herzustellen und vor allem zu verstehen, dass es sich hier um einen steten Prozess handelt, der nie zu einem Ende gelangt und -´mal mehr, ´mal weniger - Aufmerksamkeit benötigt.

 

 

Eins ist also klar: Alle acht K sind immer wichtig. Nach der einschneidenden Veränderung "neue Führungskraft" kann sich der neue Leader auf folgende Bereiche konzentrieren (ohne die anderen aus dem Auge zu verlieren):

 

 

Kohäsion       

 

Gibt es hier Wir-Gefühl, inneren Zusammenhalt, Teamgeist, Gruppenstolz?

 

 

Kongruenz

 

Wird gemacht, was gesagt wird und wird gesagt, was gemacht wird?

 

 

Konsequenz  

 

Haben Erfolg und Misserfolg Konsequenzen? Welche? Sind diese kommuniziert und verlässlich (siehe Kohärenz und Kongruenz)?

 

Nimmt man auch unangenehme, unerwartete und ungewohnte Konsequenzen in Kauf, um Dinge umzusetzen?

 

 

Konzentration          

 

Konzentriert man sich hier, oder gibt es die große Verzettelung?

Wird hier wichtig von unwichtig unterschieden und hält man sich daran?

 

 

 

Weitere Fragestellungen aus dem Training (Teil 1 und 2) zur Vorbereitung auf die (neue) Führungsaufgabe

 

·         Was ist für mich "gute Führung"?

 

·         Was erwartet meine Organisation von mir?

 

·         Was ist meine Aufgabe als Führungskraft? Welchen Preis bezahle ich dafür?

 

·         Wie balanciere ich die Ansprüche an mich? Wie gehe ich persönlich mit den Erwartungen um?

 

·         Welcher Verhaltensstil ist bei mir/in der Organisation hervorstechend? Was sind Vor- und Nachteile?

 

 

Welche Erkenntnisse zu diesem Seminar geführt haben und warum es Dich zu einem wirksameren Führer macht!

 

 

 

 

 

1. Genaue Beobachtung

 

 

 

Die immer wieder leidenschaftlich und paradigmatisch gestellte Frage, auch als Grundlage in Asssessment-Centern, wie Menschen sein sollen, um für eine Führungsposition in Frage zu kommen, lautet:

 

 

 

Was haben als Führungskräfte erfolgreiche Menschen gemeinsam?

 

 

 

Die lapidare Antwort: nichts außer dem Willen, führen zu wollen!

 

 

 

Denn wirksame Menschen sind genauso verschieden, wie Menschen eben verschieden sind. Keine zwei Menschen, keine zwei Führungskräfte sind gleich.

 

 

 

Es gibt die hochintelligenten, brillanten Köpfe mit mehreren Universitätsabschlüssen.

 

Und genauso gibt es die eher mittelmäßig Intelligenten ohne Universitätsabschluss.

 

Es gibt die extravertierten Kommunikatoren genauso wie die introvertierten, oder gar schüchternen Menschen.

 

Es gibt die mit Ausstrahlung und - Achtung - Persönlichkeit ebenso, wie die eher unscheinbaren Menschen.

 

Da sind die interessanten als auch die eher langweiligen Führungskräfte, die mit Charme und die mit dem Flair einer toten Maus.

 

 

 

Die oben gestellte Ausgangsfrage führt also gänzlich in die Irre.

 

Wirksame Menschen haben keine Gemeinsamkeiten – außer der, dass sie wirksam sind.

 

 

 

Der Schlüssel zu den Leistungen wirksamer Menschen – der Performer – liegt in der Art ihres Handelns. Nicht wie sie sind, sondern was sie tun und wie sie handeln, ist entscheidend!

 

 

 

 

 

2. Forschung zum Thema Gesundheit

 

 

 

In Zeiten wachsender Unzufriedenheit mit Führung(skräften) am Arbeitsplatz und entsprechenden Folgen wie z.B. Burnout, besteht eine wichtige Aufgabe darin, sich die Faktoren anzuschauen, die langfristig gesund erhalten.

 

Antonovsky hat sich als Begründer der Salutognese dieser Frage gestellt und den Begriff der Kohärenz geprägt, die aus drei Aspekten besteht:

 

 

 

Die Fähigkeit, ...
... dass man die Zusammenhänge des Lebens versteht. Das Gefühl der Verstehbarkeit. Verstehe ich, was an meinen Arbeitsplatz und in meinem Unternehmen passiert?
Dadurch kann die Aufgabe nicht nur besser verstanden, sondern auch besser bewältigt werden.      

 

 

 

Die Überzeugung, ...
... dass man das eigene Leben gestalten kann. Das Gefühl der Selbstwirksamkeit (Kontrollüberzeugung).
Glaube ich, meine Aufgaben bewerkstelligen zu können und habe ich ein Gefühl der der Kontrolle (Ideen, Vorschläge, Ausgestaltung, Einteilung, Rahmen, Umfang etc.) über diese Aufgaben?                                                                        

 

 

 

Der Glaube, ...
... dass das Leben einen Sinn hat. Das Gefühl der Sinnhaftigkeit.
Hat meine Tätigkeit und das Unternehmen hier einen Sinn über die bloße Aufgaben-erledigung hinaus?
Empfinde ich meine Tätigkeit, meinen Beitrag, als auch mich selbst als wichtig?

Denn losgelöst vom »Ganzen« kann man nicht sinnvoll arbeiten.

 

Der Sinn für und das Bedürfnis nach Kohärenz ist uns Menschen angeboren, entstehen und überleben kann sie jedoch nur durch zwischenmenschliche Kommunikation, durch Führung, die in eine pro-aktive und wertschätzende Beziehung mündet.
Und erst wenn diese Kohärenz empfunden wird, kann ein Mensch stressfrei und gesund und damit leistungsfähig und motiviert bleiben.

 

 

3. Aus der Praxis: Interviews von Geführten

 

Robert Levering (Great Place To Work) ermittelte aus Interviews die entscheidenden Faktoren für zufriedene Mitarbeiter und eine hohe Bindung an den Arbeitsplatz: Glaubwürdigkeit, Respekt, Fairness, Integrität, Teamgeist.
Und er hat ebenfalls herausgefunden, was eine Führungskraft konkret tun kann, um diese Faktoren im Unternehmen entstehen, leben und überleben zu lassen.

 

 

Getreu dem Motto "Führung ist einfach, nicht leicht!", lernst Du also, was zu tun ist und nicht, wie Du sein sollst.